Estrategias para consolidar el modelo económico de la empresa social
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La empresa social nace para aportar soluciones a un problema social implementando un modelo económico que le permita mantenerse y desarrollarse. Muchas veces los beneficiarios de una empresa social no tienen la capacidad económica para pagar los bienes y servicios propuestos. Por tanto, los emprendedores sociales deben reunir habilidades para innovar en la acción social y ser muy creativos a nivel estratégico para asegurar la viabilidad económica de la empresa.

La empresa social es un ejemplo clásico de organización híbrida porque combina características vinculadas con las empresas clásicas y las instituciones públicas y moviliza para su desarrollo diferentes ingresos. Además del valor creado para el beneficiario, la empresa social toma en cuenta los impactos globales de sus actividades, incluidos los impactos ambientales y humanos para que los medios sean coherentes con los fines.

En este artículo, vamos a identificar los distintos perfiles de empresas sociales e insistiremos sobre la necesidad de adaptar su estrategia a sus objetivos. Luego, nos enfocaremos sobre distintas estrategias y formularemos recomendaciones a los emprendedores sociales para reforzar su modelo de negocio.

Diferentes perfiles de empresas sociales

Un análisis en profundidad de diferentes empresas sociales nos permite establecer dos perfiles teóricos que se distinguen por dos criterios fundamentales: 1) un vínculo fuerte o débil al territorio y 2) una vocación social o mercantil relativamente más afirmada.

A continuación nos enfocaremos en dos ejemplos para ilustrar la diferencia ya que cada perfil tiene una estrategia diferente.

Un fuerte vínculo al territorio y una preponderancia relativa del objetivo social

Tomamos como ejemplo la asociación del proyecto Apadrina un Olivo, en Oliete (pueblo de Teruel). Su propósito es luchar contra la despoblación de las zonas rurales restaurando su patrimonio histórico: los olivares abandonados. La restauración de los olivares abandonados es una operación que requiere el acuerdo de los propietarios y la contratación de obreros cualificados. Para iniciar el proceso, los emprendedores sociales tuvieron la idea de proponer, mediante una aplicación, el apadrinamiento de olivos (50€/año) a quien quiera apoyar su misión social. A cambio, la empresa, les da información actualizada sobre el proyecto y de 2L de aceite cada año cuando los árboles vuelvan a ser productivos.

Los padrinos pueden nombrar a su árbol y visitarlo, lo que genera ingresos económicos para el pueblo. La colaboración de los habitantes del pueblo es esencial para que se puedan generar intercambios en las visitas de los padrinos. Cada vez que se alcanzan más apadrinamientos, se contrata a un obrero agrícola. Los apadrinamientos también permitieron mantener la escuela para los hijos de los agricultores.

La botella de aceite se vende a un precio alto en comparación con otros aceites de oliva, pero el argumento es que las compras permiten recuperar olivos centenarios, generar empleo y vías de desarrollo sostenible en áreas rurales. Se mandan artículos y vídeos a los padrinos con frecuencia para mantenerles al tanto de la evolución del proyecto y se consulta siempre a los padrinos ates de sacar un nuevo producto al mercado.

Las características frecuentes de este tipo de perfil son: una comunidad densa de personas contribuyentes, una gobernanza abierta que requiere tiempo de gestión, un entorno de cooperación, una adaptación de los procesos a las realidades territoriales y un desarrollo del impacto social por replicación en otros territorios por otros emprendedores.

Un vínculo débil al territorio y una preponderancia relativa del objetivo mercantil

Tomamos como ejemplo la empresa Phenix (francesa con desarrollo internacional). Su propósito es luchar contra el desperdicio de alimentos en los supermercados considerando que hay personas en situación precaria que los necesitaría y también luchar contra el desperdicio de otros excedentes revalorizándolos en cadenas económicas. Para conectar la oferta y la demanda, Phenix desarrolló una plataforma y otras herramientas digitales que ofrecen un seguimiento y monitoreo de las transacciones.

A nivel de los supermercados, su propuesta de valor es ayudarles a optimizar la gestión de sus productos (cantidades, fechas de caducidad...) para reducir la cantidad de desechos, en obtener reducciones fiscales, formar sus equipos y gestionar las relaciones con las asociaciones (distribución de alimentos y otros productos según las necesidades de sus beneficiarios). Su proceso optimizado permite ofrecer hasta 10 veces más de donativos a las asociaciones.

Tienen una red de proximidad que permite a las entidades beneficiarias disponer gratuitamente de los lotes de productos. Además de Francia, Phenix está ahora presente en España, Portugal, Dinamarca y Estados Unidos. Tiene un equipo de 70 personas con una cifra de negocio de 8 millones de euros (2018).

Las características frecuentes de este tipo de perfil son: una comunidad y contribuciones voluntarias ausentes o limitadas, una gobernanza reducida a un número restringido de personas, un entorno bastante competitivo, procesos optimizados/automatizados y un desarrollo del impacto social por crecimiento interno generalmente rápido.

Entre estos dos perfiles que hemos presentado mediante ejemplos podemos encontrar matices. Lo importante es saber que aunque dos empresas puedan tener una misión social parecida pueden tener estrategias y modelos económicos totalmente diferentes según sus objetivos principales. A continuación, proponemos vías de reflexión estratégica y recomendaciones para emprendedores sociales que quieren reforzar su modelo económico.

Valorizar la misión en la propuesta de valor social

La misión social constituye una incitación no económica esencial para las partes interesadas de la empresa social, en particular los empleados y los voluntarios. El uso explícito de la misión social es un factor esencial para reclutar y motivar a los distintos grupos de actores y puede ser una fuente de satisfacción en la acción. Por esto, es primordial para un emprendedor social mantener el rumbo de su misión social encontrando el buen equilibrio entre los objetivos económicos y sociales. Si no es el caso, el riesgo es deteriorar la percepción de la legitimidad de la empresa social por sus partes interesadas.

Financiar la propuesta de valor cuando los beneficiarios no son los clientes

Cuando el beneficiario no puede financiar la propuesta de valor de la empresa, hay distintas preguntas que se puede hacer el emprendedor social para explorar las alternativas posibles:

¿Existe un tercero susceptible de pagar la oferta en su sitio? Ej.: padrinos en el caso de Apadrina un Olivo, supermercados en el caso de Phenix, también pueden ser fondos de formación, licitaciones públicas, etc.

¿Existe otra actividad (con otros beneficiarios) más rentable que pueda subvencionar la oferta social? Ej.: venta de aceite, prestaciones a públicos más solventes.

¿Existe una empresa clásica con intereses convergentes? Ej.: alianza estratégica para acceder a mercados.

¿Es posible solicitar subvenciones públicas o privadas? Ej.: fundaciones, empresas con RSC, instituciones públicas, etc.

Movilizar una comunidad de apoyo al proyecto social

En el caso de los perfiles de empresas con impacto territorial y/o vocación social más afirmados, es esencial darse cuenta del potencial que puede representar la comunidad como patrimonio humano, que sea local u online, para apoyar el proyecto social y el modelo económico de la entidad. El emprendedor social ganaría en tejer una relación de confianza con su comunidad para que las personas se sientan de acuerdo con el proyecto y valoradas por su implicación (tiempo, dinero, comunicación, etc.).

En la cadena de valor interna, se deben prever dispositivos, habilidades y tiempo para la dinamización de los procesos participativos y se deben tener en cuenta las expectativas de las distintas partes interesadas (que no son siempre iguales). En los perfiles de empresas con fuerte vínculo al territorio, es estratégico prever la concepción de la solución con los beneficiarios y la comunidad para aportar respuestas adaptadas.

Definir un modelo de gobernanza y de organización ágil

Para aumentar la autonomía y resiliencia de su entidad, el emprendedor social privilegiará una gestión ágil, repartiendo las responsabilidades al nivel de nodos temáticos. Esto dará fluidez a la organización y valorizará la toma de iniciativa de las personas implicadas. Combinado a un trabajo de capitalización de experiencias y conocimientos internos, generará un proceso continuo de aprendizaje que facilitará luego el desarrollo del impacto y la valorización de los conocimientos bajo forma de prestaciones de servicios. Para ello, se necesitan conocimientos en dinamización de grupos y reglas para la toma de decisión colectiva y el reporting.

Anticipar su modelo de desarrollo

Para desarrollar su impacto social, una empresa social puede optar por distintos modelos según su perfil: desarrollo “diente de león” (transfiero mi experiencia/conocimientos a emprendedores de otros territorios para que repliquen algo similar), “desarrollo en red” (las semillas del diente de león trabajan en red para intercambiar su experiencia, aprender juntas y cubrir las necesidades sociales adaptando su respuesta a la demanda de cada territorio - incluye la franquicia social) y “crecimiento interno” (cuando la empresa social crece para cubrir ella sola todas las necesidades de los beneficiarios objetivo). El desarrollo en red sobre todo requiere la capitalización de las experiencias y los conocimientos de los miembros de la red (tool box) para favorecer el aprendizaje colectivo y ganar en eficacia.

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